候選人8點鐘走的時候非常不好意思，說為了他專門等到現在。其實，L更不好意思，因為他總不能跟人家說，最近我們做招聘的加班到這個點是常態啊。 HR雖說是職能部門，但是加班情況也時有發生，特別是遇到招聘任務繁重的時候，常常不得不在周末或者下班時間與候選人電話溝通或面試。 有些HR認為加班招聘會讓候選人對公司產生不良印象，畢竟連HR都加班的企業肯定加班文化嚴重；也有HR認為利用休息時間招聘有其特殊原因，可以理解，也覺得很有必要。 你是如何看待加班招聘的呢，作為HR要不要加班做招聘呢？ 1、認知不對，努力白費 為什么職能崗位的人容易有“加班”的概念。 因為很多人會把職能和“朝九晚五、坐班”聯系在一起。而不像銷售崗位工作時間是彈性的，相較于過程，更考核結果。即不管你人在不在公司，到了月末你得完成公司的銷售任務。 其實，招聘崗和銷售崗非常相似。即你一樣要先找到適合的資源、通過電話或面對面的溝通營銷，去說服或影響對方購買你的產品，只是這個產品是公司的在招崗位。 銷售通過產品優質的功能去契合消費者的訴求；而招聘是通過摸清對方的求職訴求，通過崗位的優勢及發展，企業品牌及文化來促進合作。 既然招聘就是sales的定位，自然就不能有所謂的“加班”概念。不能把心思和精力放在一味的加班上，而是思考如何成功將你的產品銷售出去，將優秀的人吸引進來。 因為你的價值提供，不來自單純的時間延長，而在于你最終為企業招聘了多少合適的人選進來。

2、數據為底，結果為終。 招聘工作中，HR要把數據思維、結果導向發揮到極致。 即通過過程數據的提升，達成更好的結果；同時用結果來倒退你過程數據的優化。 同樣，加不加班，也需要結合數據和結果評估而定。 比如每次校招前，你需要預判一下：本次校招是之前就規劃好的，還是臨時起意的；你的準備工作會影響你的結果。本次校招預估多少學生參加，接近我們招聘崗位的專業學生又有多少？參加對象的數量和質量會影響你的結果。 如果是臨時起意的，并且對參與的具體人數不清楚，只是想靠碰碰運氣的想法去加班，結果都不會太好。 校招也好，現場招聘會也好，即使是電話邀約，方式都不重要，加不加班也不是重點，而是你做的每一項動作，你付出的每一次的努力，它對于你的結果達成的幫助是多少。 你本身的招聘實力也是可以量化的。 比如公司提供相同的資源給兩個人，甲需要花費100份簡歷，才能入職1名合適人選，而乙只需要不到50份的簡歷，就可以成功入職2名合適人選。 到面率、入職率，資源轉換率的這些數據上，明顯乙是優于甲的，而這些未必需要乙通過加班來達成。 以數據為底，結果為終，有目的的加班，是必要的。而盲目的加班，只會掩蓋你思維上的懶惰，忽略核心技能的提升。

3、功夫在平時，救火害人害己 我認識一個朋友W雖然才做招聘兩年，就升職了主管。 小姑娘很用心，每一個可以獲得人脈資源的機會都不放過。比如報名的學習群、參加的線下沙龍、自己或別人組織的聚會、本地企業或平臺組織的主題活動，甚至是一些商家、服務員，甚至是叫外賣的快遞小哥。 她腦子里非常清楚公司崗位，在招的和潛在的需求。每一次對接上新的資源時就會自動梳理、過濾，篩選，去判斷和匹配。她專門有一個招聘微信群，半年的時間就已經將近1000人，并且做好了非常清晰地分類，同時會定期在里面發布公司的招聘信息，在群里分享好的文章及好玩的段子，增加和候選人之間的黏性。 一次，公司因為一名業務主管突然離職，一周找人，一周交接。W很快就在自己的資源庫里匹配到了人選，把這個崗位工作順利地銜接了起來。得到了領導的贊賞，正好趕上公司的窗口期，次月便得以晉升加薪。 我們經常說“快進快出”的現象，最根本還是在于平時的招聘積累不夠，規劃不夠，沒有搭建一個相對完整夯實的招聘資源儲備體系，導致臨時有空缺，要么很難及時補充，給業務帶來影響；要么臨時補缺是補上了，但新人的穩定性、崗位的匹配度都會打折扣，甚至引發批量離職，這對公司及個人都是一種傷害。 一個好的招聘HR，首先對招聘工作本身是有熱忱的，不會通過加班單純地只是為了完成任務而招聘不合適的人，而會將招聘功夫花在平時的一點一滴地的積累及沉淀上。 因為你兜售的不僅僅是一份工作機會，更是你的個人品牌，為企業及候選人盡責也為自己盡心。 4、崗位不同，你的定位和努力方向則不同 如果你來問我，可要去加班完成招聘任務，我會問你兩個問題： 為什么要加班，加班做些什么？你目前是什么崗位，招聘專員還是主管，帶不帶團隊？ 因為你任職的崗位不同，決定了你的定位和努力的方向是不同的。 我認識一個招聘主管，因為喜歡招聘，且很勤奮，很快便以業績能力順利晉升為招聘主管，下面帶了2個招聘專員。 但做了主管后他覺得自己更忙了。 每月如果是50人的招聘任務，他給自己分的是10人，下屬分別20人。然后周末時間的校招他也去參加，因為一是不放心下面的人，擔心完成不了任務；二是下面的這兩人，有時候也會找借口有事情不想加班，他只能自己加班。 知道問題出在哪嗎？ 他還沒有完全從單純的招聘角色轉換為管理角色。過往經驗的慣性讓他更多習慣于招聘的執行，而不是招聘的管理。 作為招聘負責人，有四個方面的管理動作是一定要做的。分別是招聘的資源管理、目標管理、激勵管理和團隊賦能。 因篇幅有限，這里就先不展開說了。 作為招聘專員，你需要通過有目的的加班，通過更多的實踐來夯實你的招聘實力，作為不斷向上發展的砝碼。 而作為帶團隊的招聘負責人，你的目標不是加班，而是通過如何更好地管理好團隊，超額完成公司交付你的招聘結果。

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